从最终目的上来说，工业4.0与人类历史上的前三次工业革命（或者说工业1.0、2.0和3.0）一脉相承，有一个共同的主题——提高生产效率。而工业4.0与前三者的不同之处，则可用两个词来概括：“互联”与“融合”。

　　经过前三次工业革命，我们在制造“原子产品”和“比特产品”方面，都已经积累了大量的知识。遗憾的是，这些知识就像两个分裂开来的大陆，“原子知识”只被用来制造原子的产品，而“比特知识”也只应用在创造比特产品上。工业4.0就是要将这两个分裂的“大陆”连为一体，重塑一个更为广阔的世界。

　　工业4.0本质上是构建在移动互联、云计算、3D打印等先进技术上的组织管理体系的重塑。CPS带来的智能生产环境，及其背后更为关键的“人—机—物”的互联，意味着企业与用户正在以全新的方式实现价值的共创。面对“互联”与“融合”的新情境，管理者必须以新的管理思维思考资源组合的问题。

　　重塑战略思维：从一体化走向生态圈

　　工业4.0战略希望构建一个高度灵活、个性化、数字化的智能制造模式。互联和虚拟技术的应用，将产品制造从规模效应的地域局限之中解放出来。更快、更好地满足用户的个性化需求，将是智能制造时代竞争优势的核心来源。通过一体化构建的企业边界，不再是保护企业的城墙，反而更像是限制企业的牢笼。

　　承接工业4.0的互联工厂，不是一套流水线或者一个车间，而是一个涵盖设计、采购、制造、营销和服务的全流程生态圈，是一种满足用户需求的体系和能力。放开企业边界，将最优质的资源接引到自己的智能制造终端上，才能快速满足用户需求。 

　　重塑生产方式：从大规模制造走向定制化

　　顾客总是希望尽可能少的做出选择，因为选择需要消耗时间和精力。大规模制造时代，顾客只能在企业提供的产品中进行有限的选择，付出的成本只能换来一个“最接近”顾客需求的产品。

　　定制化制造时代，顾客与企业之间的地位与角色将发生变化。顾客不再局限于企业提供的选项，可以期望企业提供能够真正满足自身需求的产品。对于企业来说，智能制造不仅意味着有能力为每一名顾客提供定制化产品，更意味着只有能发现并满足每一名顾客的需求，才能保证自己的生存。在定制化生产中，顾客是产品的购买者和使用者，更是产品的发起者和设计者。

　　工业4.0为企业提供了真正了解用户需求的渠道，也将产品差异化的竞争上升为对用户选择权的竞争。谁能最快、最准确的满足用户的需求，在最少的选择成本下为用户创造最高的价值，谁就将获得用户的选择，从而在竞争中获得领先。

　　重塑组织流程：从串联走向并联

　　传统的前后串联式组织流程与大规模制造的生产方式密不可分。当产品设计完全是由企业“摸黑”进行时，整个生产流程的每一个环节都是为上一环节服务的，唯一目标就是将设计图纸转化成实际产品，再推送到顾客面前。

　　定制化的生产方式，企业作为顾客满足自身需求的智能化工具，全流程都是为顾客提供服务的。传统的串联式组织流程无法满足顾客全面接触的需求，必须向并联式的组织流程转变。企业的能力就像积木，为了满足顾客需求，需要哪些积木就把哪些积木组合起来，顾客可以接触到每一块积木并最终搭建出自己想要的功能。

　　重塑组织结构：从金字塔走向平台

　　传统的金字塔型组织结构下，企业就像一部大型精密仪器，为了高效安全运转，必须用层层下达的各种命令和规定来保证每一名员工处于正确的位置、做正确的事。

　　在工业4.0的情境下，企业的任务不再是“做正确的事”，而是“做顾客需要的事”。随着从串联到并联的转变，企业中的每个人都要直接面对用户，直接向用户负责。企业从一个输出产品的“黑箱”，展开成为一个能够满足用户独特需求的服务提供平台。

　　企业在大规模制造时代积累下来的能力和知识，在定制化时代，成为了平台上供用户选择的工具，企业以帮助用户满足需求的方式，实现与用户的价值共创。